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寫給所有產品技術型CEO:可復制的成功在投資人眼里才值錢

這是一篇專門寫給所有產品技術型CEO的文章,希望對你有所思考~enjoy~


各位產品技術型CEO,大家好!

一直想給你們寫點東西,因為我做硅谷藍圖這件事很大原因是想幫助你們這群人走的更遠。

做企業一定要有產品,產品要有核心技術,很多CEO是技術理工男,憑著對技術的執著和熱情走上了創業之路。很多產品很優秀,也打開了一定市場有了初步的成功。但是公司馬上就進入了發展的平臺期,或者只是曇花一現。

這是因為產品從MVP達到PMF(產品市場契合)之后,有一個Go To Market Fit(營銷契合)的商業化窗口期。市場銷售,特別是如何踩對點做好規模化,對再好的產品都是過不去的坎。這個點踩不好,這個產品的平臺期就會一眼望不到頭。

由于競爭和資金消耗等等原因,這個窗口期是有限的。沒有市場銷售的總體設計能力,或者不把市場銷售設計作為產品設計的主要部分,產品就不會成功。

你之后的其他產品還是會有從MVP到PMF到GTMF的過程,每個GTMF也都有窗口期。抓住了,做對了,產品就起來了。這就是為什么很多公司商標雖然幾十年沒變,其實賣的產品完全不同。

 

但這個并不是在說你會有很多次機會。很多產品沒到PMF就死掉了。因為PMF很難,你必須珍惜GTMF。

所以我想對你說的第一句話是:必須把市場銷售設計包括到產品設計中,而不是碰巧產品達到PMF之后才思考的東西。最起碼要把銷售管理擺到產品設計一樣的高度來重視。 

還有一種產品型的CEO,對銷售管理采取的是外包的策略,即完全包給所謂的銷售合伙人/VP,因為覺得自己不是做銷售出身,所以管不了銷售,也不愿意去管。

可惜外包的結果,絕大多數都不會太好。不管銷售等同于不清楚自己的業務,會造成對業務錯誤的樂觀,導致在資源投入方面的誤判和浪費。

最終對自己公司業務的最終結果負責的只能是CEO,所以為了不在年底因為沒有數字抓頭皮,還是要對銷售管理即便不是親力親為,也要做到知根知底,心中有數。

管銷售其實不難,訣竅找我就可以了:),或者我以后再專門寫一篇文章。關鍵是你一定要對自己的業務的細節實時全盤了解。而且要是對的數據,對的細節。這樣你才能全局考慮,做出最有利于公司整體利益的決定。

今天我們只談兩點:

  1. 為什么產品設計必須包括銷售設計
  2. 如何把主營業務運營到極致

為什么產品設計必須包括銷售設計

很多公司經過多年發展之后,整個銷售架構是長這個樣子的:

為什么,因為沒有搭建體系的一個核心邏輯,所以這么多年都是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”。看到“內容營銷”趕緊做內容,聽說“增長黑客”又把這個放進市場提升獲客,結果也都不怎么好,但是大家都是這么過來的,習慣了,也沒什么不對。這些理念都是“舶來品”,國外有用到中國來本來就不一定有用。

所以“硅谷藍圖”中提到的每個公司都會經歷三屆銷售VP的故事我們在中國也是經常遇到。

“我們的客戶幾乎都會面臨這樣一個問題:由于在組建銷售團隊時沒有配備可應對規模化增長的流程,他們很容易掉入行業的老套模式中去,而要掙脫這個模式,則要至少犧牲2-3個銷售副總(VP)才行。

招聘第一個VP一般需要3-6個月的時間。到位后,他要根據預算專門采購一些工作所需的工具以及建立年度培訓計劃,培訓范圍包括客戶資源開發、關單技巧和談判技巧等等。此時往往因為銷售任務無法達成,銷售人員也開始出現流失。一般直到這時,公司請來的VP才會意識到應當對公司銷售流程做一個認真的部署,但可惜為時已晚。

于是公司又請來第二個VP來接任工作,這個VP可能來自流程復雜的大公司,或許曾在甲骨文、IBM或Salesforce這類企業擔任業務主管。這次VP的任務是為公司建立起一個可實現規模化增長的銷售流程,只可惜,他/她所引入的各種銷售工具和系統卻是四年前才時興的舊物…但至少,公司的銷售重點已經被重新轉移到內部銷售問題上來了,雖然此時公司的效益仍然沒有增長。

第三個VP則會擯棄之前的大部分銷售流程并把重心放在銷售業績的提高上。此時公司的服務體系已經基本成熟,同時也有能力加大投入培養更多優秀的銷售人員,于是公司的收益開始出現增長。但是這種增長基本都是建立在銷售人員的個人努力之上,而不是公司追求的可規模化的增長。另外,要想達到銷售中心模式和流程中心模式間的平衡,公司還需投入2-3輪甚至更多輪次的資金才行。

由于許多公司發展過程中經常會出現這類階段性的問題,所以每年的二三月間,大量的SaaS企業銷售VP都要更換工作。

銷售領導的變更通常每2-5年發生一次,許多公司會因為頻繁的領導變更而無法形成快速有效的銷售響應體系,也因此錯失了快速增長的窗口期。很多公司在發展初期一直缺乏合理的銷售設計,于是不得不長期通過組建、試驗、再重建的方式建立銷售組織,直至找到正確的組織發展發向。而“硅谷藍圖”則是想告訴大家,如何從一開始就能把事情做對。”

所以為了避免資源和時間上的巨大浪費,你得從產品設計開始就要考慮銷售設計。

用什么方法論做基礎,搭建怎么樣的數據架構,配以什么樣的流程,需要什么樣的組織架構,一個蘿卜一個坑的蘿卜長啥樣,用什么技術作為業績的放大器,執行需要注意什么,我想讓這個團隊擁有什么樣的文化。

這一切的建立,都是從深度理解客戶痛點開始的,都是關聯,有邏輯的。 

這就是我們的設計金字塔。

不這樣做,商業化的機會窗稍縱即逝。

很多產品型CEO 會說,經過這么多年的發展,我的主營產品就是長這個樣子了。我知道我的銷售效率不高,有問題,但是這是普遍現象,大家都有問題,也都沒有解決方法。大家都在談“連接”,“跨界”,我不如也去湊下熱鬧。

但是對做產品的人而言,自己的核心產品不想辦法做到極致,而想著從新/舊BAT控制的“跨界”“連接”中找到能夠支撐公司長遠發展的競爭壁壘,這應該不是一條正確的路。

正確的路應該是對自己再狠一點,把主營產品做到極致,再上一個臺階。因為主營產品應該是你的現金流大本營,你所有將來的“連接”“跨界”的基礎。

如何把主營業務運營到極致

很多CEO是網紅,朋友圈動輒5,6千,微信號也有好幾個,既是商機主要來源,也是公司最大銷售。但是他累,也是公司發展的最大瓶頸。他的成功沒法復制,所有的事情都要他親力親為,即便找了銷售VP總監來幫忙也沒用。

很多公司是項目型銷售,銷售周期長,過程很難管理,銷售團隊不小但是利用率極低,又必須配置這個門面。

這些困擾B2B公司的老問題其實只是問題的表面。表面下面每個公司問題的實質都不一樣,但是不外乎產品定位,聚焦層級,商機獲客,銷售管理,和客戶成功。  

只是如果沒有核心邏輯和體系,很難基于數據去做決定。結果就是每個決定都很難。

大家一個普遍的問題,就是沒有建立一套完整的業績監控體系。沒有數據基準線,做的所有事情結果好壞都無法評估。

這里我先放一張圖:

第一步

把主營業務做到極致的第一步是,銷售管理必須搭建一套符合你們公司實際情況的數據體系標準。有了基準點和線,你才能做些實實在在的事來提高公司運營效率,向極致發展。

然后你才能和全球最佳公司比較你的差距,才能有提高的動力和可能。

這里我們提供一個我們統計的數據,把銷售團隊通過專業程度比較各自結果,你們可以看看自己在那個區間:)

同樣的1000個預期客戶作為商機進入流程,僅僅由于三個轉化率的不同造成最終贏單數量和折扣的很大差別,導致專業團隊的業績可以達到業余團隊的6倍之多!

注:預期贏單率是預期客戶到贏單的轉化率。

所以真的不要小看每一小步的進步,幾個小步疊加一起來其實有巨大的“復合效果”。

我們私董會的一個保留環節,就是用與會CEO的實際數字,計算出這個“復合效果”的驚人之處。

第二步

把主營業務做到極致的第二步是,找到你團隊銷售效率的問題核心。

再好的團隊都希望把業績再上一個臺階。前提是要有一套合適的,能夠發現問題的數據體系。

有了體系才是科學管理的開始。

然后你會發現所有的體系都是通的,因為底子是數字,而數字最客觀,最直觀。

對業務數字及其背后邏輯進行分析之后,一般就能找出業務脫節的地方,那就是你問題的核心。

沒有數據支撐,一切只能靠猜,靠直覺。比如說,所有人都認為商機數量不夠,但很多時候數據提示是商機質量不行。有時候你認為商機數量質量都不行,但事實上問題出在你的銷售售前沒有配夠。

有人說我商機不夠,我買唄。但這個又是一個坑。

出售商機為業的公司,他的池子就那么大,向你提供服務的前面三個月他會把最合適的商機打出來給你,讓你感覺商機這塊終于上了正軌。但是他池子里的合適商機就那么多,三個月過去商機質量會直線下降。這就是為什么他可以讓你試用他的服務,但是一定要和你一定要簽長期協議的原因。

有CEO朋友會說,我有2018年規劃,做的很好,我們今年一定能完成200%的增長。

殊不知很多時候,從上而下拍腦袋搞出來的數字,你以為壓到每個銷售頭上就大功告成,其實背后邏輯是經不起推敲的。銷售接受并不是因為他們覺得可以做到,而是覺得所有人都做不到,所以大家都不及格,到Q4公司自然會調整。

這樣的規劃只是做給CEO看的,讓老大年初的時候high一把,到年底還得他來抓頭皮。

所以數據體系不僅是你科學規劃的基礎,更是你公司生存發展的核心要素。

我之后會發一篇我們給硅谷CEO做的“硅谷藍圖|如何搭建銷售管理數據體系”,把這部分邏輯講清楚。

第三步

第三步,也是很多人忽略的,就是你銷售團隊的薪酬設計問題。突出體現是用15萬年薪的人做200萬的事情。我們上篇講POD的時候提到過,整個POD的成本不建議大于其指標的一半。另外一個我們沒有提到的是對一線銷售的薪酬標準。這個標準是不建議低于其指標的1/5,即對應200萬指標你需要配年度OTE在40萬的銷售。

把主營業務做到極致的還有許多方方面面。如果把本文開始的那個胡亂搭起來的房子用一套完整邏輯重新搭一遍,你的投入才能看到可以量化的產出,你的主營業務才有機會做到極致,你的成功才可以復制。

可以復制的成功在投資人眼里才值錢。

這個轉型其實不容易,因為需要有摸著石頭過河的勇氣和決心。但是這是把公司做大的必經之路。

作者:Patrick(蔡勇),微信公眾號:硅谷銷售研究院

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